Блог

Как устроено карьерное консультирование в сбербанке

Руководитель программ карьерного развития Ward Howell, эксперт РБК, Harvard Business Review, Forbes, соавтор книги Athletic CEOs: Leadership In Turbulent Times. Ведущий проекта Forbes Career Ontology, сертифицированный коуч по системе М. Голдсмита, коуч международных бизнес-школ INSEAD, СКОЛКОВО, CEIBS, приглашенный профессор INSEAD
Управляющий директор, бизнес-партнёр по управлению персоналом, внутренний карьерный консультант Сбербанка. Психолог, дипломированный системный семейный психотерапевт, сертифицированный нарративный психолог-консультант с 20-летним опытом работы в HR.
В преддверии Career Forum 2020 спикеры ответили на некоторые вопросы о проекте внутреннего карьерного консультирования в Сбербанке. О том, как встраивается карьерный коучинг в HR-процессы, какие задачи решает и как его воспринимают сотрудники, эксперты расскажут в своем выступлении «Институт карьерного консультирования внутри компании — опыт реализации проекта «изнутри».
— Елизавета, расскажите, как появилось направление карьерного консультирования в Сбербанке?
— Если кратко, то крупные компании в последние несколько лет столкнулись с тем, что принято называть «кадровый голод». Это связано и с демографической ямой девяностых, и с волной эмиграции из России, которая была не так давно. И поэтому необходимо развивать тех людей, которые у нас уже есть, развивать менеджеров прежде всего и помогать им наращивать soft skills. Подробнее мы расскажем с Алексеем Улановским на форуме.
— Алексей, на ваш взгляд, почему в компании решили дополнить кадровый резерв карьерным консультированием?
— Иногда возникает вопрос: почему людей развивают, а внутренних переходов у сотрудников, подающих надежды, не происходит? Если разобраться в этом, то обнажаются различные ограничения, мешающие карьерным переходам. Карьерное консультирование как раз позволяет снять эти ограничения индивидуально, и люди получают от него именно то, чего конкретно им не хватает.
— Какие методы карьерного консультирования вы использовали для этого проекта?
— Это коучинг как база и несколько инструментов классического краьерного консультирования. Из интересных фишек: обучающий курс по лидерству, ориентированному на стейкхолдеров. Мы разработали этот модуль в сотрудничестве с Маршаллом Голдсмитом специально для Сбербанка. Эта история не про отдельные беседы о карьере, а про целое поле работы с более сложной архиктетурой консультирования.
— Елизавета, какие задачи решает карьерное консультирование внутри компании?
— Здесь можно выделить две ветви. Первая — это помощь в продвижении сотрудников. Вторая — это консультирование и коучинг по дальнейшим возможным карьерным путям для тех людей, которые достигли своего потолка в том или ином бизнесе, и им хочется двигаться дальше, но некуда. В одном случае они могут двигаться вовне на рынок труда, если это их желание. Но бывают и ситуации, когда они вынужденно попадают на рынок труда: например, при оптимизации структуры бизнеса.

Мы идем по пути диджитализации, и в какой-то момент условный робот может заменить часть сотрудников и функций. Людям, которые вынужденно покидают свой пост, мы предлагаем карьерное консультирование: прорабатываем варианты внутри экосистемы Сбербанк, а порой и вовне ее. Это не простая история. Карьерное консультирование всегда воспринимается как что-то прекрасное, связанное с продвижением человека и его перспективами. Но есть и другая, не самая приятная сторона, когда человек не собирается покидать свой пост, но вынужден это сделать, и карьерный консультант помогает ему справиться эмоционально и вместе с ним размышляет, что делать дальше.
— Есть ли активная внутренняя поддержка проекта карьерного консультирования руководителями, есть ли внутренние амбассадоры, на которых вы опираетесь?
— Да, и сотрудники, и руководители очень хорошо и быстро восприняли эту идею, увидев, что это приносит пользу бизнесу, помогает руководителям стать более эффективными. Даже люди, далекие от психологии и HR, а скорее близкие к финансам и цифрам продвигают своих сотрудников в сторону коучинга, если у них есть трудности в soft skills, с управленческими навыками, в сфере эмоционального интеллекта и так далее.
— Как карьерное консультирование встраивается в программу развития карьеры менеджеров и руководителей?
— У каждого менеджера есть индивидуальный план развития (ИПР), который он составляет вместе со своим руководителем и HR-менеджером при необходимости. В нем расписаны все способы, методы, сроки и цели, базирующиеся на оценке компетенций, оценке «360 градусов» и так далее. И если, например, оценка показывает дефициты в части определенных компетенций, то мы отправляем человека на нужный ему тренинг и коучинг. Иными словами, карьерное консультирование — один из элементов ИПР.
— Как лучше выстроить обучение внутренних карьерных консультантов? Какие вызовы и дилеммы таит их роль в организации?
— Вызовы и сложности появляются на каждом этапе внедрения карьерного консультирования. Во-первых, это вопросы о том, как выбрать карьерного консультанта-коуча? Кто может быть успешным вот в этой роли? Чему учить этих людей? Мы сформулировали три кита карьерного консультирования, на которых стоит базироваться при его внедрении, и расскажем о них вместе с Алексеем в своем выступлении.
— По вашему опыту, что эффективнее: учить своих внутренних консультантов или привлекать внешних?
— И то и другое, поскольку существуют разные запросы. Я бы разделила случаи обращения к консультантам на две дихотомии. Первая — исключительно по уровню сотрудников. Если это топ-менеджер или член правления, то он, скорее, обратится к внешнему коучу, чем к внутреннему, поскольку внутренний коуч стоит существенно ниже по иерархической лестнице, и это создаст дополнительные сложности.

Вторая дихотомия связана с запросами. Если это запрос на внутреннее карьерное консультирование и продвижение, то его легко закрыть внутренним обученным коучем-консультантом. Если запрос сложный и связан с тяжелыми переживаниями, какой-то потерей и жизненными трудностями, что может сбить менеджерские скиллы сотрудника, то здесь лучше найти профильного специалиста, может быть, даже психолога.
— Какие результаты в проекте карьерного консультирования сегодня уже достигнуты и что еще предстоит сделать?
— Мы повысили процент внутренних продвижений и закрываем наши менеджерские вакансии внутренними сотрудниками существенно больше, чем раньше, и нам еще предстоит нарастить этот процент. Чем больше этот процент, тем выше эффективность и ниже затраты на внешний наем.
— Каким компаниям подойдут такие проекты, а каким даже нет смысла этим заниматься?
— Я думаю, что всем есть смысл ими заниматься. Внедрение коучинговой культуры в организации само по себе повышает эффективность. Один из эффектов карьерного консультирования — это вырабатывание у сотрудников привычки общаться в ключе вопросов, а не указаний, что улучшает коммуникации и атмосферу в коллективе. Любая компания, внедряя у себя такой вид коучинга, несомненно выиграет.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Made on
Tilda