Собственники и руководители часто опасаются нанимать сотрудников на полставки или тех, кто совмещает несколько проектов. Кажется, их сложно контролировать и мотивировать, в рабочее время они будут заниматься своими проектами, а при первой же напряженной ситуации уволятся.
Но как обстоят дела в реальности? Что можно сделать, чтобы и работодатель, и так называемый «слэшкарьерист» были довольны сотрудничеством?
Слэш-карьерой — это когда человек одновременно совмещает несколько разных ролей, форм занятости и источников дохода. Например, он может быть финансовым директором, вести курс по проектному менеджменту и параллельно консультировать стартапы. Это не про «подработку от нужды», а про осознанный выбор использовать свои разные компетенции и интересы. В мировой практике этот формат называют ещё портфельной карьерой.
Особенности слэш-карьеры обсуждают:
Наталья Козина — карьерный консультант, коуч ICF и HR-директор с 15-летним опытом в IT, телекоме, ритейле и производстве. Последние годы совмещала руководящие позиции с карьерным консультированием, а теперь строит собственный проект и исследует тему слэш-карьеры.
Telegram: View @pro_projecty
Ирина Курбанова — project-менеджер на аутсорсе, двенадцать лет помогает собственникам малого и среднего бизнеса доставать себя из операционки, запускать новые направления и растить компании так, чтобы не угробить себя и команду. После рождения сына ушла на фриланс и стала бизнес-консультантом.
Telegram: View @kozinaPROcareer
ОБСУЖДЕНИЕ
Я всё чаще слышу про слэш-карьеру. Собственники говорят с дрожью в голосе: «Как я возьму сотрудника, который ещё где-то работает?». Какие тенденции ты видишь на рынке?
Последние пять лет я сама так жила: HR-директор, внешние проекты, карьерные центры и клубы, частная практика. И сейчас вокруг очень много людей перестраиваются на такой формат: финансисты, юристы, маркетологи.
Сейчас я участвую в продукт-кэмпе от карьерного цеха — там ребята в свои двадцать семь лет уже и продакты, и менторы, и свои проекты делают. Для них гибридные форматы работы — естественный выбор.
Я как бизнес-консультант на стороне собственника: мне важно не только оптимизировать процессы, но и найти на ключевые позиции недорогих, качественных и проактивных сотрудников, которые будут развивать бизнес. С такой точки зрения, слэш-карьеристы – это многообещающий ресурс, к которому хочется присмотреться. Скажи, какие изменения и риски несёт тренд на слэш-карьеру для руководителей и фаундеров? Как им извлечь из этого выгоду для себя и для бизнеса?
Здесь всё упирается в автоматизацию и системность. Когда у компании есть понятные KPI, сроки, результаты, ей уже не важно, где сидит человек и сколько часов он отрабатывает. Будь то удалённая работа, парт-тайм или фулл-тайм.
Но у малого и среднего бизнеса с этим беда. У нас очень много предпринимателей, которые сделали себя сами, без профильного образования и MBA. Они вырастили бизнес, но систематизировать и делегировать не умеют. Им тяжело управлять сотрудниками, которые работают не «отсиженными часами», а на результат.
Это же классическая боль. У таких предпринимателей есть упорство, интуиция, но нет опыта ставить KPI, декомпозировать планы, очерчивать зоны ответственности. Поэтому проще посадить человека в офис и видеть, что он «сидит». А с парт-тайм или гибким наймом сотрудников начинаются проблемы.
У меня есть свежий кейс. Девушка, аккаунт-директор, молодая мама. Её хантят в перспективный строительный IT-стартап. Всё нравится: продукт амбициозный, команда сильная. Но у основателя обязательное условие: сидеть всем вместе в офисе с восьми утра до восьми вечера. Девушка говорит: «Я всю жизнь работала на удалёнке, у меня ребёнку три года. Я могу вытянуть у вас весь блок работы с клиентами, но сидеть в офисе не буду». И мы три раза заходили на переговоры — работодатель в штыки. В итоге, он готов отказаться от идеального кандидата, лишь бы все сидели в офисе.
Да, все так. Я проработала около десяти лет в финансовом и финтех секторе, там та же история: будь на связи по шестнадцать часов в сутки, рабочий день меньше восьми-десяти часов не рассматривается. Проактивные, опытные люди просто не проходят по критериям. А сами они по различным обстоятельствам не готовы уже так упахиваться на одном месте. В этой ситуации все теряют.
Должна быть некоторая зрелость управления. Когда я была HRD в IT-компании, я с нуля строила HR-функцию. Компания за два года выросла до девятнадцати направлений. Первое время там тоже действовал принцип «сидим вместе». Но когда я посчитала экономику — лед тронулся. Мы нанимали самозанятых, заключали простые договоры подряда, без налогов, страховок. Это было сильно дешевле.
Плюс, у меня был железобетонный аргумент: я сама в Поволжье и компания тоже. Мы проигрывали битву за кадры. В Москве и Питере людей хватает, а у нас — нет. Просто некому работать. Поэтому выбора не было: только удалённая работа, парт-тайм, проектная занятость.
А если вы сидите в Москве, то можно найти людей на удалёнке в разы дешевле, чем москвича, который будет ездить в офис. Ты считала экономию?
Тут вообще феерические цифры. Мы запускали новое направление по кибербезопасности. Планировали нанять восемь человек. Я собрала ребят в регионах за сорок–сто тысяч в месяц!
Обалдеть. В Москве специалисты по информационной безопасности хотят не меньше четырехсот тысяч.
Да, в закрытых чатах по кибербезопасности джуны выставляют ценник от пятиста тысяч. Когда мы наняли хороших кандидатов под задачи бизнеса и показали зарплаты, директор был в шоке. Он ведь рассматривал направление как инвестицию: «попробуем запустить». А тут оказалось — готовая команда за копейки.
То есть, если использовать гибридные форматы работы, мы тратим вроде бы больше времени на администрирование и управление, но это окупается за счёт экономии на социальных выплатах и зарплатах. Особенно это критично в малом бизнесе.
В работе я часто сталкиваюсь с тем, что небольшие компании не могут позволить себе, например, классного HRD фулл-тайм. Но можно взять на полставки маму в декрете, которая десять лет отработала на высоких позициях. За четыре часа в день она сделает и красиво, и структурно, плюс связи свои подключит. Добавить к ней одну-двух помощниц и простую автоматизацию — и у вас HR-отдел с компетенцией выше среднего.
Это реально работает. Когда я пришла в свою последнюю компанию, там HR не было вообще. Функционал выполняли линейные руководители и топы, плюс внешний рекрутмент. За два с половиной года я выстроила HR-функцию, автоматизировала, внедрила инструменты и методологии, о которых в компании и не догадывались.
Потом вышла из найма, но оставила департамент как внешний проект: курирую преемницу и подключаюсь к сложным задачам — стратегические сессии, миссия, ценности. Для компании это сильно дешевле, чем держать HRD в штате за полмиллиона. И я уверена, что скоро HR-менторство станет нормой.
Я тоже так делаю: прихожу как «работающий руками консультант», за полгода-год разбираюсь в происходящем, навожу порядок в головах и процессах, расширяю «узкие места», добавляю подходящие инструменты из проектного менеджмента. А потом на все готовое нанимаю преемника, адаптирую его и выхожу из операционки, подключаясь по необходимости.
Это оптимальная модель: и гибкость, и экономия, и внешняя экспертиза, которая не теряется.
А что делать со страхом, что человек, занятый во многих проектах, гораздо независимее. Вдруг возьмёт и уйдёт?
Уйдёт и так, если он тухнет в офисе. Слэш-карьера, наоборот, снижает риски выгорания. Человек закрывает амбиции в параллельных проектах, он мотивирован, у него есть энергия. Большинство моих работодателей сначала напрягались: «Ты ещё и коучишь, выступаешь, пишешь статьи». А потом понимали, что это двойная выгода. Я и HR-директор, и внутренний коуч, и лицо компании на конференциях.
Это важно проговаривать. Потому что слэшкарьерист приходит к тебе уже проработанный: у него есть коуч, ментор, он умеет себя мотивировать и стабилизировать, потому что без этого на таких позициях не выжить. Самостоятельная боевая единица.
Давай не только про хорошее. Что может пойти не так при гибридных форматах работы?
Риски есть всегда. Первое — удержание и лояльность. Люди всё равно чувствуют, что они как будто внешние сотрудники. И команда, которая работает фулл-тайм, тоже видит разницу: «мы здесь пашем, а они где-то сидят и непонятно чем занимаются». Это разделение в процессах и в оценке результатов.
Нужно учиться ставить и контролировать задачи, придумывать метрики, давать обратную связь и корректировки. Автоматизация, опять же, помогает.
А руководители и HR должны выступать дирижёрами: удерживать баланс между офисными и внеофисными сотрудниками. Нужны корпоративные мероприятия, совместные активности, чтобы люди чувствовали себя частью команды. Иначе будет раздрай.
То есть, по сути, найм сотрудников со слэш-карьерой — это проверка зрелости бизнеса. Вопрос в том, готова ли компания меняться и строить систему, опираясь на внутреннюю экспертизу или с помощью внешних консультантов.
Это ещё и профилактика стагнации для компании. Когда у тебя сидят только «старички», ты не сделаешь рывок. Нужна свежая кровь. А люди с портфельной карьерой приносят опыт и практики с рынка. Это бесценно.
ВЫВОД
Кем бы вы ни были, предпринимателем, менеджером или сотрудником, слэш-карьера — это явление, с которым придётся сталкиваться всё чаще.
По данным экономического форума, мы стремительно проваливаемся в демографическую яму: кадров не хватает и не будет хватать. Придётся делить специалистов и конкурировать за экспертизу. В этой гонке победят не те, кто громче жалуется на зумеров и слэшкарьеристов. А те, кто выстроит систему, в которой гибкий найм работает всем на пользу.
Тех, кто тоже хочет построить новый карьерный маршрут, приглашаем на курс «Профориентация и карьерное самоопределение взрослых». Вся информация по ссылке:
Профориентация и профессиональное самоопределение взрослых
