«Очень трудно сказать, кто хороший HR, а кто плохой»: интервью с Русланом Ильясовым

В рубрике «Счастливый эйчар» мы беседуем с с успешными представителями HR-индустрии о том, что радует, волнует, вдохновляет и помогает.

Поговорили с Русланом Ильясовым, заместителем генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом «Металлоинвеста», как влиять на людей, которые тебе не подчиняются, почему признание коллег — это и есть успех и возможен ли баланс в жизни топ-руководителей.

Как правило, счастливый человек — это тот, кто счастлив в жизни. Безотносительно своей профессии. Он чувствует себя востребованным в жизни и видит свою цель. Он может быть счастливым конкретно на этой работе, или эта работа ему не подходит и он идет на другую. Но он должен быть целостным как человек.

Что касается непосредственно работы, здесь счастье заключается в том, что ты сам видишь результаты своего труда. Твои коллеги, руководитель и подчиненные видят улучшения и признают их. То есть ты получаешь общественное признание за то, что ты делаешь.

Наверное, 100% людей не могут быть всегда довольны результатом, и ты кому-то все равно будешь не нравиться. Но в целом — должно быть признание, что руководитель службы персонала делает полезную работу.

Моя карьера вся складывалась из нескольких этапов. Первый этап — это работа на государство, служба в вооруженных силах, которая привила мне дисциплинированность, обязательность, нацеленность на результат. Но не хватало знания бизнес-среды и широты кругозора.

Но мне очень повезло, что у меня были яркие, порой гениальные руководители. От каждого я чему-то учился.

Это не как в строительстве, когда строитель может построить дом и сразу понятно, хороший он или плохой.

Эйчару подчиняется не очень много людей, а влиять приходится на многих. И поэтому успех определяется тем, как ты смог повлиять на других и достичь результата, который нужен для компании и совпадает с твоим внутренним убеждением. Мы называем это вовлеченностью — когда ты разделяешь и живешь целями компании. Такие компетенции я приобрел, работая со своими руководителями, со своими коллегами.

Бывало тяжело, но вывод, который я сделал из своего опыта — нужно бороться до конца. Это похоже на занятия спортом: ежедневный прогресс незаметен, но когда ты занимаешься год — он очевиден.

Я пришел в HR неосознанно. Когда я уволился из вооруженных сил, я некоторое время работал в школе бизнеса в МГИМО. Тогда это была, наверное, одна из первых школ бизнеса. Так получилось, что мне дали грант, стипендию, и я уехал учиться за границу на MBA — специализация «Международный бизнес».

После учебы я вернулся в Россию. Было достаточно смутное время с точки зрения перспектив работы. 1991-92 год, наверное, самая разруха. Я приехал, посмотрел объявления в газетах, постоял в очереди на интервью, которое устраивала компания Procter&Gamble, прошел собеседование в компанию Coca-Cola Refreshments Moscow — и вот в Coca-Cola дело пошло быстрее. Их первый генеральный директор в России, Крейг Кохан, посмотрел мое резюме, отметил, что я служил в армии, преподавал английский и индонезийский языки на военной кафедре в МГИМО, учился на MBA. Он сказал: «Мне кажется, что ты больше по своему опыту сможешь работать с персоналом. Ты больше тяготеешь к позиции HR, она у нас открытая».

После этого разговора я прошел еще очень много интервью — 12 или 14, я сейчас уже не помню. Вот так я попал на первую позицию в HR.

Если бы я не был HR, то, наверное, я бы стал коммерсантом — тогда все становились ими. И такое предложение я получил от серьезной международной компании, в 1993 году, я уже год проработал в HR к тому времени. Мне предложили возглавить один из регионов в России.

Но я тогда решил, что мне нравится моя компания, генеральный директор, мне было комфортно работать. У нас был очень высокий уровень энтузиазма, заряженности на успех, запал. Coca-Cola открывала для нас безграничные возможности, расширяла свой бизнес в России, мы строили первый завод. Мы гордились работой в этой компании, одевались в брендовую одежду и употребляли только свою продукцию. Как сказали бы сейчас, у нас был максимальный уровень вовлеченности.

Как говорил персонаж из фильма «Холодное лето пятьдесят третьего...»: «...хочется еще пожить и поработать...». В смысле, сделать еще ряд успешных проектов. В первую очередь, на этом месте, в компании «Металлоинвест».

Работаю здесь чуть больше года. Если взять мировую статистику, то сегодня руководители высшего звена в среднем работают примерно 3,5 года в одной компании. Я же считаю, что это как бы кандидатский минимум, который надо защитить. По-хорошему, если работа нравится и все складывается в коллективе, то тогда работа становится уже как хобби. И хочется приходить и продолжать работать.

Поэтому, я бы хотел, чтобы в «Металлоинвесте» моя карьера длилась примерно столько же, сколько у моего руководителя — генерального директора: он 17 лет здесь работает. Или у других моих коллег. Сотрудники очень лояльны к компании. Не так давно мы чествовали сотрудников, которые работают более 20 лет. Начинали многие свой трудовой путь на комбинатах, затем перешли в управляющую компанию и до сих пор тут работают. Мы гордимся тем, что у нас низкий процент текучки относительно рынка, высокий уровень лояльности, и достаточно высокий уровень вовлеченности, который мы ежегодно измеряем.

Я мечтаю реализовать те задачи, которые видит и совет директоров, который мне их ставил, и генеральный директор. А это — стать самой эффективной компанией в своей отрасли. Что такое эффективность? Это производительность труда на человека, оптимальные бизнес-процессы, короткий путь принятия решений и их оформления, отсутствие бюрократии.

Это очень высокий уровень мотивированности людей на постоянные улучшения. Не кто-то должен ставить задачи, а мы должны ставить сами себе. Каким образом завтра мы станем лучше, чем сегодня? Смысл в изменении сознания: я понимаю, что нужно улучшаться, иначе начинаешь деградировать и идти назад. Я вместе с коллективом должен задать такой импульс.

Наверное, это называется химия, что тоже является важным этапом выбора, хочу я работать с этим человеком или не хочу, даже если он суперумный. Это с точки зрения работодателя. С точки зрения работника, для меня есть два-три важнейших элемента. Первое — я читаю про компанию, какие у нее ценности, культура, бизнес-показатели. Второе — я смотрю на руководителей, которые меня интервьюируют: хочется ли мне с ними работать, нравятся ли они мне как люди. И третье — я ищу рекомендации. То есть путем нетворкинга проверяю, действительно ли компания внутри такая, как она выглядит снаружи.

Сейчас я бы не принимал поспешных решений — мы в молодости все такие экстремалы. Если что-то не понравилось, нельзя все бросить и уйти. Я думаю, что нужно комплексно оценивать ситуацию до принятия решений. В любой компании бывают спады и подъемы. Нужно пройти через несколько циклов сложности.

Я уверен на 100%, что работу оценивают не по тому объему, который ты делаешь. Это как в поговорке, что больше всего в колхозе работала лошадь, но она не стала председателем колхоза. Поэтому, если вы даже будете не спать 24 часа, вас высоко не оценят.

Поэтому, по сути, это признание коллег. И после этого наступает признание генерального директора. Ведь он пользуется информацией, которая есть в компании.

Так существует ли идеал? На мой взгляд, идеальный HRD — когда твое мнение цитируется коллегами и при принятии решения они хотят, чтобы ты принимал участие. Вот проходит какое-то важное совещание, и они, когда формируется список участников, скажут, что надо обязательно пригласить HR-директора.

Для того, чтобы принимать решения в своей области, нужно видеть общую картину, включая стратегию. Если ты не знаешь бизнес, то сложно принимать решения. Для того, чтобы работать и разговаривать с металлургами на одном языке, нужно разбираться в металлургии.

Я считаю, что ценности менять нельзя, иначе ты теряешь свою индивидуальность. Ты перестаешь быть тем, кто ты есть. А поведение мимикрирует под корпоративную культуру компании. Соответственно, в зависимости от того, в какую среду ты попадаешь, нужно оценить эту культуру и понять в общем, где ее плюсы, где минусы, и капитализировать на плюсах, и улучшать минусы.

Самое сложное — приходится работать с людьми, которые тебе не подчиняются, а нужно на них оказывать влияние. И получается, что у тебя нет административного рычага, чтобы это сделать. И нужно влиять только убеждением. Очень сложно убедить человека, это как убедить больного, что ему необходимо быстро сделать болезненную операцию, очень непросто. Как говорят, иногда доктор должен сделать пациенту больно, чтобы потом ему было хорошо. Вот иногда приходится HR в такой же роли выступать. И это неприятная часть.

Нет, избавиться от этого нельзя, хотелось бы еще более усовершенствовать свой эмоциональный интеллект, чтобы с людьми взаимодействовать таким образом, чтобы можно было достучаться до каждого. Это не всегда получается.

Всегда в коллективе 70% бывает тех, с кем можно договориться, и 30%, с кем никогда нельзя. И вот здесь возникает дилемма — или ты привыкаешь и с ними работаешь, или ты находишь путь к их умам и сердцам и начинаешь на них активно влиять, или нужно добиваться того, чтобы эти люди уходили из компании, если они ей вредят.

Я не сторонник того, чтобы работать день и ночь, но жизнь складывается таким образом, что чем выше уровень, тем больше у тебя разных агентов взаимного влияния. Поэтому ты постепенно перестаешь себе принадлежать. И тут ты ничего не можешь сделать. У меня отменялись куда-то полеты, я уже не говорю про личные вопросы, как выходы вечером в театр. Такова жизнь руководителя. Если не хочешь этого делать, нужно быть рабочим, смену 8 часов отработал и пошел.

Что сделать, чтобы минимизировать этот негативный эффект? Нужно уметь очень эффективно проводить то свободное время, которое у тебя есть, не разбазаривать его, заранее планировать.

А когда у тебя все готово, ты просто говоришь, вот, пожалуйста. И тогда нет необходимости сидеть всю ночь. То есть все время нужно думать и работать на опережение.

Такие ситуации бывают в жизни часто — когда хочется всех убить и все бросить. Шутка! В основном это происходит в зависимости от того, насколько эмоциональные вопросы приходится решать. Все бросить останавливает профессиональная гордость: не хочется показать, что ты неудачник и у тебя все провалилось. Сначала это преодолеть, а потом, если тебе не нравится, ты можешь бросить. Но сначала нужно сделать. Вот такое чувство, уважение себя и своих коллег.

Мне бы хотелось через 10 лет находиться в этой компании и работать в этой должности или в другой, если будет в этом необходимость.

Возможно, когда-нибудь я захочу перейти на менее активную работу, например, консультантом, можно будет заняться преподаванием, потому что у меня накопился достаточно большой опыт, я могу им делиться со студентами. Но это должно быть не раньше, чем через 10 лет. Сейчас не могу себе позволить — плотный график.

Беседовала Айгюн Курбанова