«Свой - среди своих,
чужой - среди чужих»

Заходит милая женщина средних лет, просит воды. Обычный вопрос после знакомства: «Что вас сегодня привело ко мне?» Дальше следует несколько минут разной эмоциональной интенсивности озвучивание проблем и печалей, формируется целый список запросов. Так бывает в нашей практике консультирования, ждешь, когда эмоции улягутся и задаешь главный вопрос: «О чем вы мне не говорите?» – ответ на этот вопрос и есть истинный запрос.

С течением консультативных сессий складывается история.
Малый бизнес с мужем начали строить еще на заре 2000-х годов на основе уже сложившихся на той момент финских партнёрских связей и востребованного сектора рынка – строительные материалы. Бизнес развивался, набирал обороты, заказы поступали в основном посредством передачи через «сарафанное радио», клиенты – люди поколения 60-х, объекты – по большей части государственные, масштабные. Для наших героев настал момент увеличивать команду, расширять штат, формировать новую структуру компании, строить стратегии развития. Итак, кадры получили заказ на набор персонала, в основном Sales и back office. Подбор персонала прошел эффективно, быстро и весело набрали молодых, энергичных, жадных до интересных задач и быстрых денег.

Владельцы, руководство компании – предприниматели типа «Творцы». Это «быть», стремление к самоорганизация, демократичность, заинтересованность в своем деле, доверие. Ценности поколения, к которому принадлежат герои – экспертность в своем деле, надёжность, честность взаимоотношений, исполнение обязательств, осторожность в финансовых вопросах, целеустремленность и упорство.

Кого набрали на работу? Поколение Y, категория «иметь». Ценности Y: уникальность, двигатель механизма, а не шестерёнка, непримеримость к давлению и контролю, немедленное вознаграждение, хотят знать во что вкладывают время сейчас, стремление к насыщенности эмоциональной жизни.

Так что же случилось в жизни клиентки? На протяжении 8 лет жизни компании дважды команды Sales «кидали» владельцев, унося с собой клиентские базы, отжимали каналы сбыта, вели двойную бухгалтерскую игру.

Не вдаваясь в бизнес консалтинг, определив мероприятия, которые сопровождали работу компании за время этих двух эпизодов, стало ясно, что руководство компании рассчитывало на совпадение моделей работы со своей стороны и со стороны команды. Кроме того, меняя команду, руководство не учитывало временную потерю управления и контроля ситуацией, внутреннее стремление оставить все как есть. Ощущение благополучия, привычная картина мира, устоявшиеся отношения с поставщиками и клиентами давало чувство безопасности, заретушировало необходимость изменений в управлении и контроле, учете ценностных критериев новой команды.

Со стороны команды росло сопротивление принятым стилям управления. В результате-нелицеприятные действия, искренне направленные на «развитие» бизнеса, стремление к личной выгоде.

Вариантов решения вопроса было два: приспособиться к стилю работы набранной команды, усилить контроль, ужесточить информационную безопасность или сохранить свое амплуа – пойти на риск и вновь пригласить новую команду сподвижников, совпадающих по ценностным параметрам?

Нашелся третий вариант:
Осознав особенности деятельности поколений, наши герои, пройдя путь существенных финансовых и эмоциональных потерь, сумели сохранить бизнес, хотя и перешли в ранг малого предприятия, подошли к подбору кадров более тщательно. Основой для которого стала диагностика базовых ценностей, т.е. во входную анкету соискателей были зашиты перечисления ценностей с порядке ранжирования, финальные собеседования проходят в групповом формате, участниками которого являются не только HR и потенциальный руководитель, но и смежники из поддерживающих отделов.
Наладили мониторинг бизнес процессов посредством проведения ежеквартальных круглых столов, на которых обсуждаются эффективность актуальных бизнес процедур и ответственность каждого подразделения не только за исполнение, но и инновации.
Разработали мероприятия, направленные на поддержание лояльности –корпоративные events, причем инициаторами тем игр являются все подразделения по очереди. Например ,темой одного из мероприятий стало «Как Марфа Бюджетовна стала Иваном Логистовичем», в ходе многоступенчатой игры представители компании менялись профессиями, получали навыки составления балансов и расчета логистического плеча. Чем не сплочение поколений КВН и КВЕСТов?

Вот так иногда запрос, в начале консультирования, прозвучавший как психотерапевтический – «отчаяние множественной потери» пересекается с форматом карьерного менеджмента.

Польза комплексного подхода в карьерном консультировании очевидна. Подбор и опробация на каждом этапе сопровождения инструментов и есть арсенал консультанта, его индивидуального почерка и имиджа.

Автор статьи: Екатерина Строганова - психолог, системный семейный психотерапевт, коуч, карьерный консультант. Опыт работы 21,5 год.В арсенале более 250 клиентских эпизодов, помноженных на множество часов увлекательной коммуникации и незабываемых встреч.


Полное или частичное копирование статьи возможно только при указании ссылки на эту статью.