Как побудить программиста приходить на работу в 10 утра?

- Алена, как складывалась Ваша карьера в HR?

- Моя карьера началась 12 лет назад, когда я училась на 5 курсе университета. Успела поработать в самых разных компаниях – розничная сеть, технологичное мебельное производство, известное книжное издательство, крупный молочный холдинг. С 2009 года я работаю в ИТ и телекоме. Эти компании отличаются горизонтальными структурами с отсутствием жесткой должностной иерархии. В них делается упор на лидерство, total rewards программы и построение всей работы в методологии проектного управления.

- С какими профессиональными вызовами сталкивается HR, когда попадает в такую плоскую, неиерархичную структуру?

- Основной вызов в том, что тебе никто не ставит задачи. Или задача формулируется очень общими словами, например, «создать креативную , удобную, приятную для людей среду внутри компании», «разработать инструменты повышения эффективности работы людей», «сделать так, чтобы люди общались между собой, даже если они находятся в разных странах или городах».

Сначала не понятно, как это решать. Неясен образ результата. Чтобы найти решение, HR-у нужно включать креатив. И я сидела и думала над задачей, пока не находила решение.

- Как Вы решали подобные задачи? Расскажите о каком-нибудь примере.

- Пример: как сделать так, чтобы программисты приходили на работу вовремя? Программисты – это люди, которые «болеют» своей работой. Они могут сидеть в офисе до ночи и до утра. Но сделать так, чтобы утром они пришли на работу к конкретному времени – практически невозможно. Им неинтересны деньги, на них не влияют штрафы и системы контроля доступа. Тем не менее, нашему собственнику было важно, чтобы не позднее 10 утра сотрудники были на месте, чтобы можно было обсуждать с ними текущие вопросы и ставить задачи. Я очень долго думала, что же тут можно сделать, чтобы и не отбить у людей желание работать в компании, и одновременно решить этот вопрос.

Я рассуждала следующим образом: кто такие наши программисты? Это молодые люди, в большинстве своем – холостые. Чего же они хотят? Они хотят вкусно и хорошо поесть! На выделенный бюджет я организовала в компании завтраки, которые начинались в 9.00 и в 9.45 специально обученный человек убирал ВСЕ. Так, чтобы сотрудники ничего не могли найти ни на кухне, ни в холодильнике. Если сотрудник хотел поесть, он должен был хотя бы в 9.45 быстро прибежать, наложить себе еду на тарелочку и отнести ее к своему рабочему месту, чтобы потом, уже отдышавшись, нормально все это съесть. И люди стали приходить на работу вовремя! Примечательно, что суммы, в которую до этого нам обошлась система контроля доступа к рабочим местам, хватило бы на 8 лет таких завтраков.

В то же время, одной решать вопросы – часто непродуктивно. Нет человека, который уникально владеет всеми знаниями мира. Эффективнее подключить друзей, коллег-эйчаров, собрать рабочую группу внутри компании и фасилитировать процесс обсуждения. Очень важно слушать, что думают люди, что они предлагают для решения проблемы.

Важно, что HR в таких структурах – не предписывающий и контролирующий орган. Как только он перестает нравиться сотрудникам основного бизнеса, с ним расстанутся. Ведь в таких компаниях люди – основной актив, и им должно быть комфортно. А HR – это человек, который помогает компании развиваться так, как она и без него бы развивалась. Где-то помогает, где-то сглаживает, где-то предлагает решения. Где-то фасилитирует обсуждения.

- Как строится карьерное развитие сотрудников в таких компаниях? Предпринимаются ли какие-то усилия, чтобы их направлять? Или их развитие идет само по себе?

- Мы даем сотрудникам возможность развиваться самим и даем им инструменты развития. Например, мы закупаем и предоставляем сотрудникам доступы в дорогие электронные библиотеки. У нас есть проект Гемба, когда любой сотрудник компании может поработать на месте любого коллеги от нескольких дней до нескольких недель. Есть программа «Модуль travel», когда люди переезжают на время из одного города в другой. Где это еще можно увидеть?

Участвуя в программах постоянного улучшения процессов Lean, предложив и внедрив конкретные улучшения, сотрудник может сделать личный бренд в компании. О нем будут знать не только все остальные сотрудники, но и руководители. И в какой-то момент ему дадут возможности, которых он никогда бы не получил в рамках классического кадрового резерва. Потому что он уже сам проявил себя.

Это очень важный момент. Компания дает инструменты для построения карьеры, но только сам сотрудник может проявить инициативу и этими инструментами воспользоваться. Его задача показать себя и взять на себя ту ответственность, которую он хочет, а мы лишь ему в этом можем помочь, предоставить ему возможности, в том числе, применить себя как руководителя.