PR и черный PR карьерного роста

К счастью, сейчас так думает мало кто, а, может, если уж совсем оптимистично смотреть на вещи, то и никто. В последние годы все больше компаний стали внедрять систему карьерного роста изнутри и систему ротаций, то есть горизонтального роста, а также внедрять планы развития сотрудников разного уровня в рамках выполняемого функционала.
Причин много. Это и рынок труда, с которого достаточно сложно привлечь действительно классных профессионалов, которые были бы к тому же порядочны и надежны. Это и печальный опыт, когда отличные сотрудники уходили из-за отсутствия роста и перегорания. Это и забота о преемственности культуры организации. Да и, наконец, просто соображения безопасности для бизнеса: люди-то уже проверенные.
Однако благие намерения не всегда приводят к столь же благим результатам. И здесь я снова делюсь коллекцией «ловушек коммуникаций и корпоративного PR-а применительно именно к работе с потенциальными сотрудниками, то есть теми, на кого мы делаем ставку в развитии и росте.

Ловушки самоанализа

Мало кто умеет грамотно оценить собственный потенциал и даже свои мотивы и приоритеты. Я на некоторых своих корпоративных тренингах (участники – коллеги, то есть хорошо знают друг друга) провожу такой эксперимент: все, кто выразил желание, вверху листа А4 пишут свое имя и фамилию, а затем все передают свои листки соседу, например, справа, пока не пройдет полный круг. Каждый оценивает каждого по тем параметрам, о которых мы договорились в зависимости от темы тренинга. Это может быть оценка типажа (например, социальный стиль/ типология DISC), навыков или способностей, лидерских качеств, эффективности коммуникации и многое другое. Сокращенный вариант 360 градусов, в общем. И, когда листок возвращается, по реакциям видно, что большинство участников чем-то удивлены или озадачены. Что это значит? Что многие из нас не могут видеть себя со стороны, то есть мы не вполне понимаем, что в нас ценят, а что, наоборот, вызывает негативные реакции. Я об этом писала неоднократно, но еще раз сделаю акцент на необходимости получения СУБЪЕКТИВНОЙ обратной связи от коллег и/или подчиненных для того, чтобы более точно оценить свой потенциал. К сожалению, пока еще мало компаний, в которых оценка 360 градусов внедрена и грамотно пропиарена и разъяснена.

А на самом деле рутины там не меньше и ситуаций, когда «шаг стороны – попытка к бегству и карается понятно чем», очень много, по крайней мере на стартовых позициях. Можно продолжать и далее. Та же самая ловушка подстерегает и очень многих, кто искренне верит, что хочет быть руководителем. Права, полномочия, статус, может быть, и рост дохода, меньше рутины, которую ты можешь делегировать, - все это так. Но мы забыли про ответственность за все косяки и ошибки подчиненных, необходимость разруливать все конфликты как в своем подразделении, так и кросс-функциональные, а еще и с клиентами и сторонними организациями, бОльшие временнЫе затраты, в ряде случаев – необходимость больше ездить в командировки. Да и многое другое.

Что делать? В компании нужно создать общее информационное поле, которое позволит всем понимать специфику, плюсы и минусы работы других подразделений, а также особенности руководящей работы. Работая внутри компании директором по персоналу, я начинала эту работу сразу, как только человек приходил. В ходе ориентационного тренинга (Welcome training) каждый сотрудник получал презентацию и информацию о специфике работы каждого подразделения. Затем эти коммуникации углублялись за счет стажировок, кросс-функциональных проектов, специальных корпоративных мероприятий, на которых представители каждого направления делились своими ноу-хау, рассказами о сложных ситуациях и найденных решениях. В корпоративных СМИ обязательно стоит рассказывать об особенностях той или иной функции/ работы в компании. Помимо пользы с точки зрения правильного видения того или иного роста и развития, это способствует сплочению коллектива и уходу от глупого соревнования, кто круче.

Выигрыши и потери: что перевесит

Когда люди сильно влюблены друг в друга, им кажется, что они готовы смириться с любыми недостатками избранника/ избранницы. Увы, у большинства проходит эйфория, и все, что раньше казалось небольшим недостатком, начинает раздражать. Так и в продвижении: кажется, что ради новой должности или работы ты готов на все. А потом начинаются будни. И, к сожалению, некоторые понимают, как ошиблись. А назад вернуться большинство не готовы: ведь все сочтут меня неудачником. Нужны специальные встречи, беседы с коучем, HR-ом, руководителем, как где принято, в ходе которых мы можем совместно «взвесить» выигрыши и потери. Если HR хорошо владеет методами интервью, он может перепроверить прямые ответы на прямые вопросы типа «готов/ не готов» специальными методиками, которые «вытащат» в том числе и те мотивы и эмоции, которые человек может сам до конца не осознавать. В данном случае я всегда придерживаюсь принципы, что лучше уж напугать, пусть реальность окажется лучше ожиданий, чем наступить разочарование. Обманутые ожидания – один из худших сценариев развития событий.

Автор статьи: Светлана Иванова — бизнес-тренер (международный сертификат), автор 16 книг, опыт в HR-е и управленческий с 1995, преподавательской деятельности с 1988.