«HR — всегда производное от тех целей бизнеса, которые ставит собственник»: интервью с Юлией Карапай

— Думаю, счастливый HR не очень отличается от просто счастливого человека. Это человек, у которого есть любимая работа, есть семья и близкие по духу друзья, внутреннее равновесие, любимые занятия — например, путешествия, хобби, время поиграть с детьми, на чтение хорошей литературы и просмотр любимых фильмов.

Ну, а если всё-таки рассматривать счастливого директора по персоналу, думаю, тут три составляющих — конструктивные отношения с руководством и собственником компании, важно чтобы HR-а ценили как профессионала и прислушивались к его мнению, как именно следует выстраивать политику управления персоналом. Ещё очень важно, чтобы ценности HRD соответствовали ключевым приоритетам компании, ведь если HRD нацелен на то, чтобы «строить» и развивать процессы, а у компании цель — сокращение персонала или минимальные вложения в персонал — быть счастливым при таком диссонансе будет проблематично.

Вторая составляющая — достаточность ресурсов, если у HRD есть все необходимые человеческие и финансовые ресурсы для достижения бизнес-целей, шансы быть счастливым сильно возрастают.

Третье — это возможность быть включенным в профессиональное HR-сообщество — возможность общаться с коллегами по цеху, посещать профессиональные конференции, иметь доступ к профессиональной экспертизе при столкновении со сложностями в работе — очень облегчает и украшает жизнь директора по персоналу.

— Мой секрет успеха не является моим персональным ноу-хау. Для того, чтобы достичь должности HRD — важно постоянно учиться в трех направлениях:

1) повышать HR-экспертизу;

2) изучать современные digital-решения в области HR;

3) растить знания в области бизнеса в целом — HRD не может быть успешен, если не знает, что такое EBITDA, NPV, ISO, как влиять на производительность труда, не понимает, как выстраивать процессы или не знает что такое проектный подход к управлению.

Также важно показывать качественные результаты работы, быть гибким — уметь находить возможность показать результат в заданных ресурсных ограничениях и полномочиях. И последнее — необходимо открыто презентовать и продвигать результаты своей работы, не замалчивать их, в надежде, что все придут и сами поймут, какой вы молодец.

Достигла того, что есть сейчас я благодаря двум вещам — первое, мне всегда везло с руководителями, каждый из них внес колоссальный вклад в мое становление и развитие, я очень им благодарна, со всеми бывшими руководителями мы поддерживаем отношения, общаемся и периодически затеваем совместные проекты. А второе — это готовность «окунаться в холодную воду», я неоднократно уходила на новые проекты из хороших компаний с хороших позиций, это было рискованно, но дало свои плоды.

— Мне всегда были интересны люди. Поэтому выбор пал на психологию, а в процессе обучения я поняла, что общение с людьми, имеющими психологические проблемы для меня сложно, я слишком сильно проникаюсь чужими проблемами, не могу сохранять холодную голову. А в управлении персоналом мы имеем дело в основном со здоровыми людьми в бизнес-контексте.

Я рада, что работаю в управлении персоналом. Если не HR, то я себя вижу в смежных сферах — с 2007 года веду бизнес-тренинги, делаю оценку по управленческим компетенциям, помогаю в формировании индивидуальных планов развития руководителям — это очень благодарная работа, потому что и я, и люди сразу видят результат.

Ну, а если выбирать совсем свободно — я бы хотела быть космонавтом, это моя мечта с детства, недавно был открытый конкурс в космонавты, я участвовала в отборе, про это подробно писала у себя на странице в фейсбуке, — я прошла медицинский осмотр и получила лицензию на полеты частным пилотом и сдала документы в Центр подготовки космонавтов, однако дальше отбор не прошла, официальный отказ был по причине того, что мой опыт и образование не являются достаточными для работы космонавта, требовалось техническое образование и технический опыт. Возможно когда-нибудь я смогу совершить коммерческий полет в космос, от этой мысли у меня мурашки, а может быть, мой сын продолжит мою мечту, ведь он назван в честь одного из самых известных литературных героев-космонавтов — Максимом.

— Я мечтаю о том, что управление персоналом станет больше основываться на данных, что мы сможем на уровне страны сделать систему оценки эффективности обучения в разрезе провайдеров, обучающих программ и преподавателей, что все компании смогут пользоваться единым информационным реестром по бенчмаркам в HR, это поможет нам принимать более взвешенные решения и сделает счастливее и HR и работников.

— Моими критериями всегда были интересные проекты, которые я смогу реализовать на новом месте работы и личность руководителя, так как я не могу работать с теми, кто не разделяет моих ценностей.

Если бы была возможность сделать что-то по-другому — я бы раньше поступила на программу МВА, а еще работала бы интенсивнее до рождения ребенка, потому что когда появляется малыш — времени на работу становится меньше, приоритетом становится благополучие детей.

— Первый и главный критерий — это соответствие предлагаемых решений интересам и целям бизнеса. Второй — скорость внедрения изменений, в текущих реалиях часто важнее уложиться в сроки, нежели сделать все методически безукоризненно правильно. Третий критерий — это гибкость, готовность переориентироваться вслед за потребностями бизнеса, яркий пример этого, когда вы работали HR в одном стабильном бизнесе, а потом вам необходимо пересмотреть политику управления персоналом потому, что вашу компанию поглотила другая, обеспечить интеграцию двух разных систем.

— Мой опыт говорит, что однозначно идеального универсального HR не существует, HR всегда производное от тех целей бизнеса, которые ставит собственник.

Приходилось ли вам, приходя в новую компанию, мимикрировать под организационную среду и менять свои ценности, чтобы соответствовать корпоративной культуре? Чем жертвовали ради дела?

Не приходилось, я, наоборот, всегда искала или меня находили компании, которые подходят мне по ценностям и целям. Кроме первых двух мест работы, остальные всегда находились по рекомендациям бывших коллег. Бывали несовпадения с собственником, например, нужно и стоит ли выносить выговоры топ-менеджменту и увольнять людей за однократные ошибки, но я настаивала на своём и доказывала, что команда топов — это люди, по отношению к которым нельзя применять жёсткие методы, если нет задачи развалить систему управления и подавить здоровую инициативу, важно добиваться единого мнения путем убеждения. А, к примеру, табачный или алкогольный бизнес — противоречит моим ценностям, и я бы не могла там работать, поэтому я туда и не иду. Мои жертвы ради дела состояли только в количестве времени, которое я тратила на работу, эти жертвы считаю оправданными, так как скорость принятия решений и внедрения изменений, я считаю, одним из факторов успеха в бизнесе.

— Самое сложное в работе HR для меня — это суметь реализовать изначальный план с учетом нехватки ресурсов, когда нет квалифицированных людей в команде и нет достаточных средств на найм консультантов, а результат нужно выдать в определенный срок.

Неприятно — увольнять людей, когда это приходится делать, я часто трачу слишком много времени на то, чтобы обеспечить увольняемому принятие решения об уходе из компании, обсудить, как он может использовать эту ситуацию для собственного благополучия и роста в другой компании или в своем бизнесе, если решит его начать.

— Думаю, первый барьер — это смена роли, когда ты переходишь с позиции специалиста в должность руководителя, это почти всегда ломка, потому что меняется объект управления, теперь непосредственно работу делаешь не ты сам, а другие люди.

Второй подводный камень — когда переходишь с должности руководителя функции в HR на позицию HRD — тут оказывается, что есть отдельный пласт работы по взаимодействию с собственником/акционерами, генеральным директором, советом директоров, и здесь решения принимаются с учетом других факторов, не тех, к которым мы привыкли будучи начальником функции подбора, обучения и развития и пр.

Третья сложность — это когда профессионально заматерел, как HRD и переходишь в другую компанию, а там, оказываются свои правила, другой принцип принятия решений и культура, процесс адаптации бывает довольно болезненным.

— Думаю, что когда вы приходите в новую компанию, нужно быть готовым к тому, что баланс — дело будущего, он достижим через 1-2 года интенсивной работы, важно воспринимать этот период, как запуск бизнес-проекта. Но если через 1-2 года баланс не достигнут, нужно понять, что вы делаете не так, потому что работать в режиме 24/7 — неэффективный способ, это работает только в краткосрочной перспективе.

Рецепты улучшения баланса «работы — личного времени» — подбор сильной команды, в идеале, ваши подчиненные должны быть сильнее вас в своих функциях и самостоятельны, делегирование и адекватное планирование как рабочих проектов, так и личных задач помогают наладить баланс.

— Хотелось всё бросить, когда большой объём работы по проектам, при этом большой объём оперативной работы, нет сильной команды и команда топ-менеджеров сопротивляется внедрению. Останавливало то, что «русские не сдаются», я не привыкла отступать, если нет риска для жизни. Мой принцип «хоть тушкой, хоть чучелком» но надо сделать, раз генеральный директор vs собственник поставил задачу, иначе не понятен смысл, зачем ему я.

— Хочу создать в компании современную HR-структуру, обеспечивающую достижение целей бизнеса, быть довольной и знать, что я сделала все, что могла. Ещё хочу развить собственный проект «Лабораторию роста», наша цель — создать инструменты помогающие небольшим, средним и крупным компаниям оперативно диагностировать уровень развития HR процессов и сделать доступными для широкого круга передовые HR методы формирования сильной команды, привлечения талантов, обучения и развития людей.