Синдром самозванца: как руководителю поверить в себя

— У меня все время ощущение, что это должно происходить не со мной, что я занимаю чье-то место! — твердила мне подруга уже который час.

Я просто не верила своим ушам. Отличница и медалистка, она получала второй в своей жизни красный диплом, полгода круглосуточно просидев за чертежами. Только что провела блистательную защиту проекта. И вот она сидит у меня на кухне и плачет, считая себя недостойной внезапно посыпавшихся на нее заказов и предложений.

Согласно исследованию Гейла Мэттьюса из Доминиканского Калифорнийского университета, более 70% человек хотя бы раз в жизни испытывали подобное состояние.

Человек с таким синдромом соотносит успехи с удачным стечением обстоятельств, своими связями или другими факторами, напрямую не относящимися к нему лично. Впервые об этом явлении заговорили в 1970-х годах Паулина Клэнс и Сюзана Аймс.

Даже многократная обладательница «Оскара» Мерил Стрип в интервью отмечала: «Ты думаешь: "С чего люди вообще должны захотеть увидеть меня ещё в одном фильме? Я всё равно не умею играть, так почему я этим занимаюсь?».

Исследователи связывают данный синдром с регулярными переработками, условиями многозадачности, внутренними или внешними требованиями к постоянному достижению большего, желанием угодить другим.

Безусловно, подобное состояние сопряжено со стрессом, может перерастать в депрессию и негативно влиять в том числе на результативность — темы и качество работы.

Поэтому руководителям, ответственным не только за себя, но и свою команду, особенно важно уметь распознавать «симптомы»:

• неуверенность в своих силах;
  
  
• отказ от выполнения сложных (но посильных) задач;
  
  
• самокритика, низкая самооценка;
  
  
• неловкость при положительной оценке деятельности.
  
  

Хорошая новость состоит в том, что такое состояние вполне управляемо, и механизмов «договаривания» со своим организмом достаточно много.

Как победить синдром самозванца

Поймите, что на самом деле происходит

На первый взгляд, синдром самозванца связан с неуверенностью в себе. Британский философ Бертран Рассел утверждал, что бедой человечества является то, что глупцы слишком уверены в себе, а умные люди полны сомнений. Поэтому сомнения, которые мы испытываем, делая выбор, принимая сложные управленческие решения, естественны.

Вывод: лучшее, что мы можем сделать со своей уверенностью в себе — это дать право на ошибку. Ведь их не совершает только тот, кто ничего не делает.

Оставляйте «запас прочности»

Находясь в состоянии постоянной гонки за результатом, организм испытывает стресс. И этот стресс является положительным только до определенного момента. Но когда вы достигаете «технического предела», снижается производительность и внимание.

Вывод: чтобы иметь возможность лишний раз обдумать позицию, перепроверить данные — оставляйте немного времени в запасе. Резерв времени дает чуть больше спокойствия.

Не стремитесь к идеальности

Берите пример с разработчиков. Любой разработчик знает, что его продукт, выпущенный на рынок даже после месяцев тестирования, содержит баги. Также как и любой заказчик услуг, выбирая исполнителя, заранее закладывает в договор время на устранение неполадок. Если бы разработчик стремился выпустить свой продукт идеальным, то он просто не вышел бы на свет! Поэтому при запуске разработки стороны договариваются об образе результата и качестве проработки.

Вывод: при выполнении работы представляйте образ результата, но не задерживайте выпуск продукта или сдачу проекта из-за того, что итог не соответствует идеальной картинке в вашей голове. Некритичные ошибки можно исправить по ходу дальнейшей работы.

Формируйте комфортный климат в команде

Исследования говорят нам о том, что корпоративная культура существенно влияет на то, насколько успешными ощущают себя сотрудники компании. Чувство того, что человек оказался не на своём месте как профессионал, может возникнуть, потому что он не ощущает себя на своём месте по другим параметрам — в том числе, по совпадению внутренних ценностей и культуры компании. В «чужой» корпоративной среде он может чувствовать потребность спрятаться и защитить себя от «неверных шагов».

Формировать микро-климат в команде можно простыми шагами:

• соберите команду, способную к обучению;
  
  
• чередуйте поддерживающую и корректирующую обратную связь;
  
  
• подогревайте аппетит к риску;
  
  
• поощряйте здоровые споры (даже с вами) и отход от условностей и формализма;
  
  
• распределяйте нагрузку в соответствии с индивидуальными особенностями членов команды.
  
  

Вывод: если вам некомфортно в кругу коллег, но вы точно не намерены менять из-за этого компанию — измените ваш подход к управлению. Дайте немного времени, чтобы команда освоилась — и вы увидите результат.

Создайте личную «группу поддержки»

Поделитесь с кем-то своими ощущениям и страхами. Зачастую день ото дня переживаний становится больше, потому что они постоянно крутятся в голове, проигрываются сценарии развития событий, не получая ни выхода, ни поддержки.

В этом случае разговор по душам — хорошая возможность как выплеснуть свои эмоции, так и посмотреть на себя со стороны.

Вывод: когда вы увидите, что люди, которыми вы общаетесь, время от времени также переживают неуверенность и страх неудачи — вам будет спокойнее взглянуть на собственные тревоги.

Проанализируйте ваш карьерный путь

Если вам кажется, что ваша должность — это лишь удачное стечение обстоятельств, проанализируйте все ваши шаги до того, как вы заняли руководящий пост. Вспомните о том, как непросто когда-то было найти работу, время на самообучение, преодолевать конфликты, учиться принимать новое и искать эффективные решения. У каждого профессионала были свои трудности — и каждый решает их самостоятельно.

Вывод: можете описать на листе бумаги все непростые моменты, которые пережили в карьере. Так вы сможете увидеть, сколько проблем вы разрешили до того, как пришли на свое место.