«Самое сложное в работе HR — это не „увлекаться" чем-то одним»: интервью с Татьяной Кожевниковой

— Думаю, что принципы счастья HR ничем не отличаются от принципов «счастливого маркетолога» или «счастливого финансиста». Руководитель чувствует себя счастливым, когда решает на работе интересные и масштабные задачи, делает что-то полезное для страны и общества, когда у него (неё) есть босс, у которого можно чему-то научиться, коллеги, с которыми комфортно работать, и команда, на которую можно положиться.

Безусловно, у любого руководителя, а у директора по персоналу в особенности, должны быть увлечения помимо работы, чтобы он(а) был интересен и своим коллегам, и своим подчинённым. Для меня такими увлечениями стали театр и современное искусство. Какой бы стресс я ни пережила в течение рабочего дня, он полностью исчезает за те два-три часа, которые я провожу вечером в театре, особенно, если это опера.

Еще один источник счастья лично для меня - это мои коллеги, с которыми я работала много лет назад в различных компаниях и с которыми мы продолжаем общаться в неформальной обстановке. Так как компаний у меня было много, то и «кружков alumni» у меня несколько. Многие коллеги входят в два-три «кружка», так как мы с ними вместе переходили от одного работодателя к другому.

Могу сказать, что самым лучшим подарком в моей жизни стала книга, которую на 50-летие мне подарили коллеги из «кружка» МЕТРО-РОСАТОМ. В ней они собрали пожелания, воспоминания, цитаты и фотографии из истории нашей совместной работы. Я бесконечно горжусь их успехами и достижениями и счастлива, что у меня есть такие друзья.

— Я не буду оригинальна: главный секрет успеха — это много работать. Нам платят за достижение конкретных результатов и возврат на инвестиции в человеческий капитал. Я всегда помню об этом и, принимая то или иное решение, обязательно оцениваю, как оно повлияет на продажи и прибыль бизнеса.

Качества характера, которые очень помогают мне в карьере - это постоянное стремление к обучению и чувство юмора. У меня нет профильного образования в сфере управления персоналом. Поэтому всё, что знаю про эту профессию, я получила в результате опыта работы в правильных компаниях с правильными наставниками.

В своей книге «HR как он есть» я перечисляю их поименно: это мои руководители в Coca-Cola, Mars и METRO, у которых я училась и с которых старалась брать пример. Каждое событие в моей профессиональной жизни я воспринимаю, как learning opportunity. Даже если что-то не получилось, я анализирую ошибки и делаю выводы на будущее. Ну, а чувство юмора позволяет мне справляться со стрессом и легче находить контакт с людьми.

— Я пришла в HR в 1993 году, и выбор, конечно же, был неосознанным, потому что я на тот момент даже не знала такого слова. В 1992 году я закончила аспирантуру МГУ, готовилась к защите кандидатской диссертации и увидела в газете «The Moscow Times» объявление компании Coca-Cola о наборе сотрудников на строящийся завод в Солнцево. В объявлении было около 100 вакансий, и я решила, что куда-нибудь меня должны взять.

Моим «крёстным отцом» в профессии стал Руслан Ильясов, который на тот момент руководил службой персонала в Coca-Cola. Мы с ним побеседовали о моих навыках и компетенциях, выяснили, что секретарем я быть не могу, потому что не умею печатать «слепым» методом, торговым представителем — потому что не вожу машину, а бухгалтером — потому что не хочу.

Руслан взял паузу, но через несколько месяцев предложил мне должность sales-тренера, так как я что-то там преподавала студентам в университете. Я ни секунды не сомневалась, что смогу учить торговых представителей продавать Coca-Cola, хотя сама никогда в жизни не продала ни одной бутылки. Вот так я и оказалась в HR и до сегодняшнего дня ни разу не пожалела об этом.

Также я с удовольствием работала бы в маркетинге или продажах, и в какой-то момент даже попыталась изменить свою карьеру в этом направлении. В 1999 году, работая в Mars, я перешла в департамент продаж и переехала в Петербург, чтобы руководить нашим филиалом на северо-западе России. Но менее, чем через год, меня попросили вернуться обратно в HR. И я поняла, что это судьба, от которой не уйдешь.

— Мечтаю поработать в глобальной инновационной компании, например, в SpaceX Илона Маска. Прекрасно понимаю, что эта мечта вряд ли осуществится, так как в Америку я переезжать не готова, а в России эта компания в обозримом будущем не появится. Высокотехнологичные компании интересны мне тем, что хочется попробовать применить на практике те новые HR — инструменты и стратегии, о которых так много говорят на форумах и конференциях: диджитал HR, agile, big data, HR аналитика, подбор с помощью искусственного интеллекта, виртуальный корпоративный университет.

— При выборе нового места работы стараюсь выбрать то, где я смогу научиться чему-то новому. Никогда не понимала людей, которые переходят из Coca-Cola в PepsiCo или из Mars в Nestle. Во-первых, это прямые конкуренты, и HR менеджеру, который знает всех людей и все зарплаты, не совсем этично делать такой переход, а во-вторых, всегда лучше попробовать себя в другой индустрии, тем более, что профессия HR это позволяет.

Для меня важно, чтобы организация, в которую я иду работать, занималась «изменением мира к лучшему», пусть даже и не в таких масштабах, как Стив Джобс или Илон Маск.

Например, в МЕТРО меня привлекло то, что компания кардинально меняла ландшафт торговли в России и способствовала закрытию нецивилизованных оптовых рынков и открытию современных торговых центров. В группе компаний «Челябинский трубопрокатный завод» меня заинтересовал масштабный проект «Будущее белой металлургии», который менял подход к профессиональному образованию в России и в целом производственную философию в металлургической отрасли. Думаю, что не надо подробно объяснять, почему я без колебаний приняла решение присоединиться к команде Оргкомитета ЧМ по футболу, где я работаю на сегодняшний день.

Анализируя все места работы, могу сказать, что каждое из них сыграло огромную роль для развития моей карьеры, в каждой организации я приобрела новые навыки, а главное — встретила профессиональных и интересных людей, с которыми мы продолжаем общаться и сотрудничать.

— Думаю, что оба эти вопроса про одно и то же. Первые лица компании, главным образом собственники, заинтересованы в устойчивости своего бизнеса в долгосрочной перспективе. Им важно, чтобы в компании была «скамейка запасных» на все ключевые должности, включая генерального директора и руководителей бизнес-подразделений. Соответственно, эффективная система управления талантами и планирования преемственности является одним из важнейших критериев оценки работы HRD.

Также каждый собственник хочет, чтобы в его компании была уникальная корпоративная культура, отражающая его ценности и стратегические цели. HRD оценивают по тому, насколько ему (ей) удалось сформулировать корпоративную философию, коммуницировать её всем сотрудникам и обеспечить соответствие поведения персонала корпоративным ценностям. В MARS это называлось «guardians of culture».

Важным критерием оценки HRD, конечно же, является его влияние на «bottom line», то есть, на прибыль компании. Первое лицо ожидает, что HRD будет выдвигать инициативы по повышению производительности труда, сокращению численности, улучшению качества клиентского сервиса, который оказывают сотрудники компании, или улучшению качества продукции. Система оплаты труда должна эффективно мотивировать персонал, но не требовать дополнительных инвестиций со стороны акционеров.

В общем, идеальный HR глазами собственника — это профессионал, который лучше операционного директора знает, как оптимизировать производство, лучше финансового директора — как сэкономить деньги, при этом HRD любят сотрудники, и у него (неё) никогда не возникает проблем с трудовой инспекцией, миграционной службой и профсоюзами.

— Если корпоративная культура компании противоречит моим ценностям, то я вряд ли устроюсь туда на работу. Но даже если я по какой-то причине оказалась в такой компании, то никогда не пойду на компромисс со своими убеждениями. Никакая престижная работа и высокая зарплата не стоят того, чтобы жертвовать своими принципами. Поэтому, видимо, я так часто меняю работу.

Однако бывают ситуации, когда ценности компании сначала кажутся далекими и чуждыми, но потом начинаешь их принимать и разделять. Например, придя в РОСАТОМ после 16 лет работы в жестких коммерческих организациях, я сначала не очень понимала «излишнюю» (как мне казалось) социальную ориентированность компании, инвестиции в пенсионеров и членов семей работников, необходимость все действия согласовывать с профсоюзами. Но спустя какое-то время, когда я посмотрела, как живут и работают сотрудники отрасли на атомных станциях, урановых рудниках, заводах по переработке отработавшего ядерного топлива и прочих тяжелых и ответственных участках, я изменила свое мнение и стала более внимательно и уважительно относится к культуре отрасли.

— HR, как известно из модели Дейва Ульриха, играет в организации несколько ролей (административный эксперт, адвокат сотрудников, стратегический партнёр бизнес-подразделений и чемпион изменений). Самое сложное в работе HR — это балансировать между этими четырьмя ролями и не «увлекаться» чем-то одним. У вас может быть идеальный порядок с кадровым делопроизводством, но, если собственник не видит, что вы инициируете изменения и управляете ими, оценка вашей работы будет невысокой. Если слишком увлечься защитой прав сотрудников и превратиться в «отдел по уходу за персоналом» или «департамент счастья работников», то могут быть недовольны линейные руководители, которые ожидают поддержки в достижении бизнес-результатов. HR — это «слуга четырёх господ» (как минимум), и все должны получить адекватный сервис.

Самое неприятное в работе (лично для меня) это необходимость общаться с контролирующими и проверяющими органами (прокуратура, трудовая инспекция, налоговая, счетная палата, миграционная служба) и с профсоюзами. Чем крупнее компания, и чем больше персонала там работает, тем больше ошибок и нарушений потенциально может произойти, и за всё генеральный спрашивает с HR директора. Для того, чтобы максимально ограничить своё вовлечение в данные вопросы, я стараюсь взять в команду очень сильных специалистов по трудовому праву и проведению переговоров с профсоюзами.

— Самое сложное — это сохранять позитивный настрой и работоспособность в ситуациях, когда организация сопротивляется изменениям, когда нет поддержки от непосредственного руководителя и приходится принимать непопулярные среди персонала решения. Для меня лично самыми болезненными моментами является несправедливое отношение и двойные стандарты. Но, как я уже говорила выше, ко всем проблемам необходимо относиться с юмором и использовать их в качестве материала для будущих тренингов, книг и статей. Также очень помогает общение с коллегами по профессии. Одна читательница моей книги, работающая в HR, написала мне в письме, что раньше она связывала все сложности в своей работе с собственной некомпетентностью или невезением. Но, когда она прочитала в книге, что с подобными проблемами сталкиваются все HR директора, даже самые успешные, ей стало намного легче, и она поняла, что дело не лично в ней, а в специфике нашей профессии. Поэтому «счастливый HR» это тот, кто трезво смотрит на нашу работу и получает удовольствие от решения сложных проблем, связанных с людьми.

— Сейчас этот баланс у меня есть, но так было не всегда. В определённые моменты моей карьеры мне приходилось переезжать в другой город или находиться в командировках 80% времени, включая выходные. Я уверена, что невозможно добиться успеха в крупных корпорациях, не принося в жертву своё личное время. Для тех, кто хочет баланса, видимо, надо искать те компании, где возможен гибкий график, дистанционная работа из дома и прочие прелести цифровой экономики.

Что касается топ-руководителя, то баланс в его или её жизни возможен, если он(а) сформировал эффективную команду, которая может работать в отсутствие руководителя, а сотрудники авторизованы принимать самостоятельные решения и не бегают каждую минуту к начальнику. Мой личный рецепт баланса заключается в том, чтобы найти спутника жизни, который занят на работе ещё больше, чем ты. Как бы поздно я ни возвращалась с работы, он все равно приходит позже!

— Честно говоря, у меня ни разу не было ситуации, когда хотелось все бросить. Я очень конкурентный и упрямый человек, поэтому препятствия и сложности мотивируют меня на движение вперёд и победу.

— В своих лекциях я часто цитирую книгу Линды Граттон «100-Year life», в которой идёт речь про новую, многоступенчатую модель карьеры. Там, в частности, описывается «портфельная стадия карьеры», когда человек, вместо работы в одной компании, занимается разными проектами, которые в сумме дают ему или ей необходимый уровень дохода.

Через 10 лет мне хотелось бы именно «портфельной карьеры» — читать лекции в бизнес-школах, писать статьи и книги, быть эдвайзором или ментором стартапов в области высоких технологий, входить в советы директоров компаний в качестве председателя комитета по назначениям и вознаграждению, а также (для души!) работать в дирекции какого-нибудь театрального фестиваля или центра современного искусства, возможно, даже на безвозмездной основе.