«Бирюза», «организация будущего», холакратия, agile — какими только хайповыми терминами не наполнены наши головы»

О новых кросс-функциональных командах

психология карьеры

Наталья Даниленко - начальник Управления по работе с персоналом крупнейшей (более 11.000 сотрудников) ИТ-компании России «Сбербанк Технологии».
Спикер Career Forum 2018.

Что, опять о команде? Командный игрок, teambuilding, спорт, командир — каких только ассоциаций не вызывает у разных людей это многогранное слово. А для HR зачастую — это привычный и эмоционально «опустевший» термин. Так что же нового можно сказать о команде?

Давайте сравним две организационные реальности. В устаревающей иерархической структуре компаний первым уровнем организационной пирамиды служит подразделение. В подразделении работают сотрудники со схожими компетенциями и/или функциями, у подразделения есть руководитель, который отвечает за общий результат перед более высокими уровнями «власти» в компании. Знакомо? Большая часть компаний так живет до сих пор. Однако современные тенденции в управлении и организационном моделировании говорят о том, что такая структура бизнес-организма нежизнеспособна и неэффективна в быстро меняющемся мире (хотя есть случаи, когда это – оптимальный вариант!)

А теперь вторая модель, набирающая популярность в последние годы. «Бирюза», «организация будущего», холакратия, agile — какими только хайповыми терминами не наполнены наши бедные головы. Но именно на этом полюсе организационных моделей зародились и развиваются кросс-функциональные команды, о которых пойдет речь.

Сфокусируемся на «продуктовой» команде как самостоятельной клетке в организме организации. Такую команду объединяет не функция или компетенция, а способность относительно независимо создавать какой-то продукт (под продуктом может пониматься что угодно – от IT-решения для клиентов до сервиса для сотрудников компании). Для этого команда обязательно должна быть кросс-функциональна, то есть объединять в себе людей с разным образованием, опытом и компетенциями.

В век, когда алгоритмизируемые операции передаются от человека автоматизированным системам, кросс-функциональные команды позволяют производить инновации, менять неэффективное или создавать новое. А всё новое лежит за границами понятного, испробованного и изученного. Кросс-функциональная команда создает условия, при которых возводя мостики друг к другу через неизвестность между своими зонами компетенций, ее участники создают новые подходы к решению задач.

Допустим, мы хотим создать робота-карьерного консультанта сотрудников. Для этого нам понадобятся как минимум: специалист по карьерному развитию (чтобы создавать методологию), сотрудник службы HR-администрирования (чтобы открыть «дверь» к данным о персонале), моделист больших данных (чтобы построить модель на основании этих данных), IT-аналитик (чтобы построить логику сервиса в технологическом смысле), разработчик (чтобы собственно создать ИТ-решение) и HR-аналитик (для измерения показателей эффективности сервиса). Cервис по анализу данных о сотрудниках (изменение в графике посещения офиса, отпусков, встреч; активность в интернете; объем корпоративной переписки и т. д. и т. п.) будет выявлять снижение мотивации и проактивно предлагать сотруднику возможности развития в компании, подобранные с учетом персональных интересов, особенностей и склонностей, которые уже отлично выявляются искусственным интеллектом на основании «цифрового следа» человека. А еще оповещать HR-партнера и руководителя о выявленных у сотрудника изменениях в поведении. С момента начала работы над идеей до не просто запуска, а отладки, анализа эффективности спустя время, завершения необходимых доработок, такой продуктовой команде будет чем заняться, и она будет продуктивно существовать в рамках организации, возможно, не один год.

Какие же особенности предполагает для любого сотрудника работа в такой «ячейке» организации, к чему готовиться нам и готовить детей?

1

T-shaped компетенции

Время, когда ценилась узкая специализация профессионалов, уходит в прошлое. Сейчас чем шире кругозор специалиста, чем разноплановее его опыт и знания, тем более он эффективен в организации будущего.
2

Лидерство

Так как в этой модели нет руководителя и нет одного человека, принимающего решения, каждый член команды в равной степени участвует в создании продукта, имеет право голоса и должен (а не просто может, в этом разница!) этим правом пользоваться: уметь доносить свои мысли, идеи, вдохновлять, и в нужные моменты вести команду за собой по её добровольному на то согласию.
3

Ответственность

В продуктовой команде не удастся отсидеться в уголке и спихнуть ответственность на начальника или коллектив: у каждого участника команды своя зона в рамках общей работы, и команда ждет от человека самодисциплины, объективной оценки своего вклада, способности признавать свои ошибки и брать на себя необходимые для оптимального достижения цели задачи и нагрузку.
4

Гибкость

В эпоху перемен это одно из ключевых качеств сотрудника: он должен быть готов к непредсказуемости внешних обстоятельств; слушать и слышать другие мнения и менять своё; быть готовым вовремя признать, что нужно двигаться в другую сторону; быть открытым для новой информации, которая может повлиять на создаваемый продукт; быть способным постоянно развиваться и учиться, чтобы оставаться в ногу со временем.
5

Креативность

Так как команда создает что-то новое, шапка генератора идей не должна убираться в стол, важно уметь смотреть на привычное по-новому, предлагать нестандартные решения, отходить в сторону от проторенных дорог, даже иногда закрывать глаза на собственный опыт и уметь мыслить инновационно.
6

Навыки коммуникаций

Работа в разнородной команде предполагает, что даже у отпетых полу-аутичных интровертов должны быть сформированы навыки коммуникаций с другими участниками команды: умение донести свои мысли ясно, просто и терпеливо; умение услышать другую точку зрения, найти общие зоны для поиска наилучшего решения; умение создавать и поддерживать продуктивную и позитивную атмосферу в команде; готовность к достаточной степени открытости для возможности личного контакта с членами команды; понимание ценности межличностных отношений для успеха командной работы; готовность признавать лидерство остальных в своих областях компетенций.

Мы поговорили про модель компетенций будущего. Признайтесь, в полной ли мере вы ей соответствуете? Готовы отказаться от погон, иерархии, довериться кому-то, кто ничего не понимает в вашей профессии и пойти за ним? Готовы не оглядываться на свой опыт, не идти проверенным маршрутом, наступать по пути на мины и грабли, терпеть неудачи, иногда каждый день двигаться в новом направлении и начинать сначала? На примере тысяч команд могу сказать, что таких людей не так уж и много, и эта модель создает хороший ориентир для развития сотрудника будущего.

Приходите на CAREER FORUM 2018, где я расскажу о том, как выстроить систему карьерного консультирования внутри организации.

Понравился материал? Скачайте памятку от автора - сравнительная таблица разных типов команд.

Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.