Кому не нужны кросс-команды

Каждый вид команд имеет свои преимущества: решающие проблему команды эффективны там, где необходимо улучшить процесс или внедрить новый, например: существует процесс обработки заявок в ИТ хэлпдеске, при этом накопился бэклог, который влияет на оценку подразделения. Команда собралась, проанализировала причины, предложила варианты решения и бэклог сократился.

Или в HR, при внедрении новых систем или корпоративного коучинга, команда работает как проектная. Или же при изменении системы премирования HR-менеджеры разрабатывают план действий и коммуникации для последующего информирования сотрудников.

Ограничения для таких команд — эффективность снижается, если сотрудники находятся в разных офисах или городах.

Виртуальные, наоборот, применяются для проектов, затрагивающих несколько географических локаций или когда есть ограничения по командировкам сотрудников — команды большие или расположены далеко друг от друга, часто всех собрать не представляется возможным.

Кросс-команды эффективны для решения задач крупного бизнеса, например, в моем опыте был пример, когда компания работала над трансформацией и запускала новый банковский продукт. Была собрана команда из 15 человек из разных департаментов под руководством топ-менеджера, кто был спонсором нового продукта. Он определял стратегию вывода продукта, а команда — план запуска, необходимые изменения процессов, т.к. банк структура большая, четко регламентированная, поэтому изменения касались всех департаментов: от департамента продаж и ИТ, до колл-центра и HR.

От вывода на рынок нового продукта, запуска проекта, изменения бизнес-процессов до переезда офиса. Задача, над которой они работают, должна быть «сквозной» и влиять на несколько подразделений или многих сотрудников.

Да, в компании должна присутствовать определенная гибкость и культура кросс-функционального взаимодействия. Но даже при закрепленной иерархии можно создать среду для обсуждения проекта, если каждый участник четко понимает свою задачу и зону ответственности в команде, при этом важно придерживаться конструктивного диалога — «мы совместно ищем пути решения задачи», а не виноватых, почему так «исторически сложилось». Такие команды могут быть относительно большими, однако роли должны быть с четко поделенными задачами внутри, при этом решения на постоянной основе принимают 2−3 участника.

Тут, скорее, велика роль не HR, а руководителя проекта, способного четко разъяснить участникам, для каких целей создана команда и какова роль каждого в ней.

HR же может попытаться выяснить, чем обусловлено нежелание людей сотрудничать в кросс-команде, почему отсутствует доверие, каков настрой «лидеров мнений», задающих тон в курилке, и организовать фасилитационную сессию, позволяющую людям не «дружить против» друг друга, а настраиваться на совместный результат. Часто эффективнее, если такую сессию проводит приглашенный тренер — тогда достаточно одного дня его работы, чтобы исправить климат в команде и настроить участников на продуктивное сотрудничество.

Безусловно. Мы в GE часто используем так называемый bubble assignment (т.е., дополнительный проект на ограниченное время), когда сотрудники из одной функции, которые по тем или иным причинам начинают уставать от повторяющихся операций или хотели бы сменить направление работы, включаются в работу других подразделений, на несколько часов в неделю. Это дает эффект оживления для самих таких сотрудников и свежий взгляд на проблему для команд из подразделения, куда они включены, а также возможность понять, если сотрудник хотел переходить в другое подразделения, справится ли он с новым родом занятий. И это, безусловно, помогает решить несколько задач — у сотрудников больше возможностей для развития, а компания может гибко распределять ресурсы для реализации стратегии.

Кросс-команды нужны не всем и не всегда. Например, они не будут эффективны в небольших организациях с четкой вертикалью принятия решений.

У нас был случай, когда команда, сформированная как кросс-функциональная и удаленная, постепенно распалась сама по себе и причиной тому послужила оказавшаяся ненужной для бизнеса идея, над которой они работали. Важным критерием для оценки эффективности работы такой команды является работа над задачей, которая приносит конкретную и измеримую выгоду бизнесу — в деньгах, сокращении времени достижения, что опять же на выходе опять дает финансовый эффект.

Если компания ориентирована на соблюдение и поддержание установленных процессов (в пример могу привести многие государственные структуры, юридические компании, некоторые страховые компании и банки, а также филиалы крупных международных компаний, ориентированные прежде всего на поддержание определенной доли рынка, на факт присутствия в нем), то для ее задач кросс-команды собирать смысла не будет.