Блог
Чек-лист: как HR-у оптимизировать расходы в кризис
управление карьерой
Хочу поделиться с вами с рекомендациями по оптимизации расходов для работодателей и HR-коллег в период преодоления кризисной ситуации для бизнеса.
HRD, занимаюсь кадровой политикой, подбором и развитием персонала, карьерным консультированием
У меня масштабный опыт по антикризисным мероприятиям, которые я проводила на регулярной основе более десяти лет, наряду с другими более интересными и приятными для меня задачами как HRD.
Я занималась повышением эффективности работы персонала в финансовом секторе. Эта сфера бизнеса всегда была под ударом экономических кризисов, к этому добавлялась внутренняя политика, связанная с частой сменой руководящей верхушки, массовым лишением лицензий у банков, что приводило в жесткой конкуренции за рабочие места.
Также я участвовала в слияниях нескольких организаций. Происходила смена собственников и юридических статусов организаций, оптимизировался ФОТ. При проведении оптимизационных операций увольнения персонала неизбежны.
Наиболее болезненный проект, будучи HR-директором, я провела по оптимизации 800 человек. Это не увольнения, а менее рискованная для работодателя и менее затратная процедура — увольнение по соглашению сторон (78 ст.ТКРФ), с одновременным активным подбором на вакансии, которые высвобождались (Северо-Запад, Москва).
Поэтому мне есть, что сказать и есть чем поделиться с коллегами — не только про банки, а про все сферы бизнесов в целом. У меня лично эта экспертиза прокачалась в этой сфере, но она применима ко всем секторам бизнеса, т.к. я работаю и с другими направлениями: финтех, медицина, производство, бизнес-школы.
Важно помнить, что любой кризис и пандемия закончатся, и как вы реализуете процесс оптимизаций — останется в истории и будет реальным показателем HR-бренда и человечности работодателя, часто в роли HR в такой сложный период.
Я занималась повышением эффективности работы персонала в финансовом секторе. Эта сфера бизнеса всегда была под ударом экономических кризисов, к этому добавлялась внутренняя политика, связанная с частой сменой руководящей верхушки, массовым лишением лицензий у банков, что приводило в жесткой конкуренции за рабочие места.
Также я участвовала в слияниях нескольких организаций. Происходила смена собственников и юридических статусов организаций, оптимизировался ФОТ. При проведении оптимизационных операций увольнения персонала неизбежны.
Наиболее болезненный проект, будучи HR-директором, я провела по оптимизации 800 человек. Это не увольнения, а менее рискованная для работодателя и менее затратная процедура — увольнение по соглашению сторон (78 ст.ТКРФ), с одновременным активным подбором на вакансии, которые высвобождались (Северо-Запад, Москва).
Поэтому мне есть, что сказать и есть чем поделиться с коллегами — не только про банки, а про все сферы бизнесов в целом. У меня лично эта экспертиза прокачалась в этой сфере, но она применима ко всем секторам бизнеса, т.к. я работаю и с другими направлениями: финтех, медицина, производство, бизнес-школы.
Важно помнить, что любой кризис и пандемия закончатся, и как вы реализуете процесс оптимизаций — останется в истории и будет реальным показателем HR-бренда и человечности работодателя, часто в роли HR в такой сложный период.
Рекомендации для HR и руководителей
- Идеально организовать оперативную проектную группу, куда будут входить руководители и ключевые сотрудники. С целью пересмотра действующей стратегии и бюджетов сформировать временный план мероприятий А и Б по всем направлениям деятельности компании. С ежедневным контролем его реализации (ответственные, сроки), удаленно.
- Компаниям важно сейчас стать более открытыми для персонала, донести информацию до всей команды, говорить, что происходит, вовлекать в процессы обсуждения, собирать предложения персонала, организовать группу психологической и материальной поддержки.
- Идеально, если Первое лицо выступит с обращением для всего персонала и сообщить, какие сейчас будут реализованы меры с целью сохранения бизнеса и рабочих мест.
- Временно пересмотрите длительность работы и графики розничных подразделений, производств (если ваша отрасль имеет право работать в карантин), это существенная экономия не только по ФОТ.
- HR-отделу рекомендую трансформироваться, стать ближе к персоналу, больше внимания и коммуникаций со всеми работниками.
Что поможет дольше сохранить на плаву компанию
Временно уменьшить доходы высокооплачиваемого менеджмента, сократить рабочий день в отделах, производствах (перевод персонала на частичную занятость).
В кризис сохранение доходов топ-менеджеров и руководителей — это большая стратегическая и финансовая ошибка.
Это позволит сохранить рядовой персонал с невысоким доходом и саму компанию на плаву, у топ-менеджеров есть накопления и они смогут продержаться в этот период, в отличие от работников с доходом 35 — 50 т. руб. Ответьте себе на вопрос — на сколько востребована именно сейчас компетенция руководителей, они смогут заменить персонал в полях?
Сформируйте оперативно список «ключевых людей», без которых компания просто встанет, возьмите контроль над этой категорией персонала, возможно, именно им в последнюю очередь стоит уменьшать доход и оптимизировать.
Проанализируйте информацию по отпускам, может — отправите людей в отпуск, поддерживая коммуникации.
Важно начать оценку и сокращение всех затрат и расходов компании. Оцените постоянные расходы компании: аренда, канцелярия, вода, чай, кофе, оплата мобильной связи, платформы, реклама и т.д., уменьшите, где возможно рабочее время дня всего персонала. Это позволит сохранить персонал, пусть и уровень з.п. будет меньше. Важно сохранить рабочие места.
Пересмотрите действующую и утвердите новую систему мотивации. Если это долго, введите прямо сейчас стоп-фактор на реализацию ее в рамках действующего внутреннего регламента: компенсации и льготы, особенно, которые находится за пределами ТКРФ — убираем по максимуму все лишнее. Всегда потом можно доплатить.
Действуем комплексно по всем уровням должностей работников. Неважно, что мы можем обидеть топ-руководителя, у него доход позволяет самому себе оплатить то, что ранее он получал в рамках мотивации за свой грейд должности. Для компании более 500 человек это может быть сокращение расходов до 1 миллиона в год. Я наблюдала, что некоторые работники могут преследовать только личные интересы. Сейчас надо принимать решения только с акцентом не на персоналии, а на компанию в целом.
Можно отменить приказом все надбавки, доплаты к окладам работников за разъездной характер, выслугу лет и т.д.
Введите стоп-фактор на любой прием персонала в штат.
Проанализируйте возможности внутри своего отдела и всей компании через HR-инструменты. Это оценка профессиональных компетенций, внутреннее обучение, наставничество. Информируя о вакансиях, задачах (в человеко-часах) всю команду через внутренний сайт, платформу. Возможно эту работу может выполнить сотрудник из другого отдела.
Если не нашли кадровые ресурсы внутри компании — смело запускайте «Проект по процессу внутренних стажировок». Лично я так поддерживала работу банка целый год, помогая подразделениям сохранять качество работ и уровень сервиса по работе с клиентами..
Брала на работу-стажировку в структурные подразделения взрослых стажеров с рынка труда без опыта работы, размещая вакансии на www.hh.ru. Ко мне шли после курсов по смене профессии, сейчас можно обратиться в онлайн-школы. Очень актуально для людей, кто сменил профессию, кому нужен навык работы и запись в резюме по новой профессии.
Это был выстроенный бизнес процесс, была ответственность, зафиксированная в плане стажировки. Работали стажеры как сотрудники, не думайте, что они архивом занимались. За год у меня прошли стажировку 40 человек, стажировки длились от 14 до 60 дней.
В кризис сохранение доходов топ-менеджеров и руководителей — это большая стратегическая и финансовая ошибка.
Это позволит сохранить рядовой персонал с невысоким доходом и саму компанию на плаву, у топ-менеджеров есть накопления и они смогут продержаться в этот период, в отличие от работников с доходом 35 — 50 т. руб. Ответьте себе на вопрос — на сколько востребована именно сейчас компетенция руководителей, они смогут заменить персонал в полях?
Сформируйте оперативно список «ключевых людей», без которых компания просто встанет, возьмите контроль над этой категорией персонала, возможно, именно им в последнюю очередь стоит уменьшать доход и оптимизировать.
Проанализируйте информацию по отпускам, может — отправите людей в отпуск, поддерживая коммуникации.
Важно начать оценку и сокращение всех затрат и расходов компании. Оцените постоянные расходы компании: аренда, канцелярия, вода, чай, кофе, оплата мобильной связи, платформы, реклама и т.д., уменьшите, где возможно рабочее время дня всего персонала. Это позволит сохранить персонал, пусть и уровень з.п. будет меньше. Важно сохранить рабочие места.
Пересмотрите действующую и утвердите новую систему мотивации. Если это долго, введите прямо сейчас стоп-фактор на реализацию ее в рамках действующего внутреннего регламента: компенсации и льготы, особенно, которые находится за пределами ТКРФ — убираем по максимуму все лишнее. Всегда потом можно доплатить.
Действуем комплексно по всем уровням должностей работников. Неважно, что мы можем обидеть топ-руководителя, у него доход позволяет самому себе оплатить то, что ранее он получал в рамках мотивации за свой грейд должности. Для компании более 500 человек это может быть сокращение расходов до 1 миллиона в год. Я наблюдала, что некоторые работники могут преследовать только личные интересы. Сейчас надо принимать решения только с акцентом не на персоналии, а на компанию в целом.
Можно отменить приказом все надбавки, доплаты к окладам работников за разъездной характер, выслугу лет и т.д.
Введите стоп-фактор на любой прием персонала в штат.
Проанализируйте возможности внутри своего отдела и всей компании через HR-инструменты. Это оценка профессиональных компетенций, внутреннее обучение, наставничество. Информируя о вакансиях, задачах (в человеко-часах) всю команду через внутренний сайт, платформу. Возможно эту работу может выполнить сотрудник из другого отдела.
Если не нашли кадровые ресурсы внутри компании — смело запускайте «Проект по процессу внутренних стажировок». Лично я так поддерживала работу банка целый год, помогая подразделениям сохранять качество работ и уровень сервиса по работе с клиентами..
Брала на работу-стажировку в структурные подразделения взрослых стажеров с рынка труда без опыта работы, размещая вакансии на www.hh.ru. Ко мне шли после курсов по смене профессии, сейчас можно обратиться в онлайн-школы. Очень актуально для людей, кто сменил профессию, кому нужен навык работы и запись в резюме по новой профессии.
Это был выстроенный бизнес процесс, была ответственность, зафиксированная в плане стажировки. Работали стажеры как сотрудники, не думайте, что они архивом занимались. За год у меня прошли стажировку 40 человек, стажировки длились от 14 до 60 дней.
Подпишитесь на рассылку: 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Тем кандидатам, с кем вы уже подписали офферы, но остановили прием — обязательно напишите письмо-обращение, сохраняйте коммуникации. Люди не виноваты и им важно понимать реальную ситуацию о возможном сотрудничестве. Время дорого, как никогда, так они смогут дальше искать работу. Возможно, привлечете их на временную работу в компанию.
Организуйте на базе HR-отдела карьерный центр, запускайте внутренний процесс аутплейсмента — консультации по карьере, поддержка персонала, обмен персонала между подразделениями, компаниями партнёров.
Проводите вебинары и консультации по профориентации, подготовке резюме, учите людей навыкам поиска работы и по смене профессии. Это позволит вам снизить негатив и стресс у персонала. Людям нужна ваша помощь и поддержка в это период.
Разработайте чек-листы и выдайте методичку каждому, расскажите о работе с центром занятости. Многие не знают, как изменилась работа и качество службы. Многие не знают, что сейчас можно получать пособие, которое компенсирует не только оплату коммунальных расходов до 6 месяцев, в Москве — до 19 т. руб. в месяц. В СПБ до 2020 года пособие было 8000 рублей — 6 месяцев. Помогайте оформлять справки персоналу и бывшим сотрудникам.
Пригласите карьерного консультанта вам в помощь или купите онлайн-курс по поиску работы и дайте доступ к его просмотру тем, кто очень нуждается в этом.
Эти активности я запускала сама перед плановым сокращением или при реорганизациях, и это позволяло мне легче расставаться с людьми. Я готовила их к рынку труда, пристраивала их по знакомым. И, конечно, я снижала своими активностями юридические, финансовые и репетиционные риски работодателя.
Скажу, что это было очень сложный период, иногда год восстанавливала свои личные ресурсы. Это была моя инициатива и дополнительная нагрузка.
Организуйте на базе HR-отдела карьерный центр, запускайте внутренний процесс аутплейсмента — консультации по карьере, поддержка персонала, обмен персонала между подразделениями, компаниями партнёров.
Проводите вебинары и консультации по профориентации, подготовке резюме, учите людей навыкам поиска работы и по смене профессии. Это позволит вам снизить негатив и стресс у персонала. Людям нужна ваша помощь и поддержка в это период.
Разработайте чек-листы и выдайте методичку каждому, расскажите о работе с центром занятости. Многие не знают, как изменилась работа и качество службы. Многие не знают, что сейчас можно получать пособие, которое компенсирует не только оплату коммунальных расходов до 6 месяцев, в Москве — до 19 т. руб. в месяц. В СПБ до 2020 года пособие было 8000 рублей — 6 месяцев. Помогайте оформлять справки персоналу и бывшим сотрудникам.
Пригласите карьерного консультанта вам в помощь или купите онлайн-курс по поиску работы и дайте доступ к его просмотру тем, кто очень нуждается в этом.
Эти активности я запускала сама перед плановым сокращением или при реорганизациях, и это позволяло мне легче расставаться с людьми. Я готовила их к рынку труда, пристраивала их по знакомым. И, конечно, я снижала своими активностями юридические, финансовые и репетиционные риски работодателя.
Скажу, что это было очень сложный период, иногда год восстанавливала свои личные ресурсы. Это была моя инициатива и дополнительная нагрузка.
Если работодатель и HR будет более эмпатийным, внимателен к своим работникам, можно будет сохранить компании и людей, персонал останется лояльным к работодателю и всегда вернется к сотрудничеству, когда завершится это период.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Приглашаем на курс по технологии аутплейсмента
Вы получите онлайн-инструменты по технологии аутплейсмента, узнаете, как проводить антикризисную коммуникацию с теми, кого увольняют, и с теми, кто остается, как предотвращать негатив после увольнения и сохранять имидж работодателя среди сотрудников — текущих, бывших и будущих. Знания и навыки после обучения будут работать на вас «вдолгую», помогут сохранить лояльность персонала и репутацию компании.
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге: