Почему IT-специалисты меняют работу?

Существует устойчивое мнение, что деньги не являются сильным мотиватором. Но если бы это было так, то многие вообще не ходили бы на работу, а банки и золотые прииски никогда бы не подвергались нападениям.

Даже сотрудники, которые работают за идею и на голом энтузиазме, так или иначе испытывают внутренние страдания, когда видят, что его коллеги, обладая сопоставимым опытом, получают в 1,5 - 2 раза больше него.

Рекомендации

Альтернативе самим ИТ-специалистам могут выступать облачные коробочные версии информационных систем, особенно работающие на технологиях Low-code. Вначале такие затраты воспринимаются несоразмерными, но в перспективе нескольких лет они окупаются.

Дополнительным инструментом может выступать премирование по результатам выполнения проектов или деятельности фирмы. Даже если сотрудникам не получается платить на уровне рынка, то периодические выплаты подстегивают интерес. Это обоюдно выгодное сотрудничество и для компании, и для сотрудника, но эффективно только в том случае, когда фиксированная часть превышает ежемесячные расходы и позволяет вести достойный уровень жизни.
Самое важное в финансовой мотивации — это выполнение договоренностей, а если это необходимо, то и пересмотр ранних договоренностей.

ИТ-специалистам нравится заниматься созданием и развитием новых систем, но рано или поздно даже современная система переходит в режим поддержки, а в дальнейшем — в фазу утилизации. Этот период может быть достаточно продолжительным, а значит требуются сотрудники, которые бы это поддерживали.

Зачастую, работодатели на собеседовании обещают, что со временем компания перейдет на современные технологии, будет разрабатывать новую систему, возьмет более современный стек и т.д., и сотрудникам не придется вечно копаться в Legacy-системах. И не выполняют. Причем, чем успешнее происходит поддержка, реанимация старых систем, тем неохотнее совершается реновация.

С устареванием систем устаревают и навыки сотрудников. И однажды человек поднимает голову, смотрит по сторонам и принимает решение уволиться, т.к. ИТ-специалистов драйвят именно изменения, и, начиная с определенного дохода, больше чем деньги. А скука — самый страшный демотиватор.

Рекомендации

К сожалению для работодателей, необходимо работать над развитием систем. Альтернативой развитию может являться переход на более современные системы и стеки технологий. А хорошая новость для работодателей заключается в том, что со временем все больше технологических решений становится бесплатными. Кроме этого необходимо заботиться о расширении компетенций сотрудников, развивая их за счет участия в конференциях, митапах, хакатонах и т.д. Хорошим решением является организация внутренних конференций, где сотрудники могли бы обмениваться знаниями и подтянуть свой уровень.

Работодателю, чтобы заинтересовывать сотрудников, можно рассмотреть следующие возможности: разрешение проведения экспериментов с новейшими технологиями, поощрение создания собственных проектов или участие в опен-сорс движениях. Так сотрудник получает развитие и самореализацию, а компания первоклассного специалиста в штате и дополнительное развитие своего бренда как работодателя.

Два качества руководителей существенно влияют на продолжительность работы ИТ-специалистов в компании — это уровень компетенций и стиль руководства.

Низкий уровень компетенций руководителя в части ИТ является серьезным раздражителем для профессионалов, а неблаговидные эксперты могут использовать это собственных интересах.

Чрезмерно авторитарный стиль управления подавляет творческий потенциал сотрудников и препятствует их профессиональному росту, а слишком демократичный - часто ведет к смещению фокуса и провалу в достижении целей.

Рекомендации

Управлять командой ИТ-специалистов должен руководитель, вышедший из ИТ. Однако, если ИТ-специалистов в компании немного, то можно выстроить эффективную работу с использованиям современных систем постановки задач. Но это все равно не избавит от вникания в деятельность ИТ-сотрудников. Сегодня помимо того, чтобы быть компетентным в юриспруденции, финансах и менеджменте, руководитель должен разбираться и в информационных технологиях.

Дополнительно компания может выстроить периодический контроль результатов и организацию демонстрации проделанной работы в удобном для всех ритме, например раз в 2 недели. Это позволит оперативно корректировать и отслеживать деятельность ИТ-сотрудников.

Несмотря на то, что бюрократия не нравится большинству ИТ-специалистов, они все же понимают необходимость описания функций, архитектуры, полей данных и инфраструктуры, т.к. документация помогает быстрее влиться новым сотрудникам в работу, а самим, вернувшись спустя полгода к задаче, не тратить часы на попытки восстановить в памяти ход ее решения.
Но, когда на несколько строк, на которые уходит 5 минут работы, требуется согласование множества руководителей, это мало кому понравится.

ИТ-специалистам важно понимать зачем и для кого они делают свою работу, а если они не видят результатов своего труда, начинает страдать мотивация и вовлеченность на будущих проектах.
Сотрудники должны понимать, что они строят храм, а не просто кладут кирпичи, поэтому стратегия компании для них должна стать не просто еще одним документом на сайте, а руководством к действию.

Главным недостатком сверхурочной работы является выгорание сотрудников. Ценные кадры, которые совсем недавно трудились семь дней в неделю над предыдущем проектом, уже несколько недель не могут раскачаться и запустить новый. Сверхурочная работа может быть оправдана, когда необходимо срочно устранить недостатки проекта, наверстать график или в случае форс-мажора.

Роль руководителя — беречь и экономить свой стратегический ресурс, а значит необходимо отслеживать, чтобы его сотрудники соблюдали режим труда и отдыха, а при возникновении излишнего давления со стороны высшего руководства — брать на себя роль щита и оберегать команду от потенциальных деструктивных воздействий. Кстати именно терпеливость и молчаливость ИТ-специалистов создают иллюзию эффективности данных методов, что ведет за собой перегибание палки руководителями.